"Chính trị tổ chức" nhìn từ câu chuyện "chiến tranh" ở Tập đoàn Hòa Bình

Dưới đây là bài viết của Tiến sĩ Ngô Công Trường - 1 trong 40 chuyên gia xuất sắc nhất về vận hành tối ưu (Operational Excellence) do Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ) bầu chọn và Thạc Sĩ Nguyễn Thế Trung - CEO Công ty Cổ phần Tư vấn và Giáo dục John&Partners. Bài viết thể hiện góc nhìn, quan điểm của nhóm tác giả.  

Corporate Governance thường được hiểu là quản trị doanh nghiệp/cấu trúc quản trị. Nhưng đối với người viết, Corporate Governance có thể hiểu rộng ra là chính trị tổ chức, bao gồm cả phần "cứng" và "mềm" của một doanh nghiệp. Những ồn ào gần đây liên quan đến Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình là một ví dụ cho thấy tầm quan trọng của "chính trị tổ chức".

Trong thực tế, Hòa Bình không phải là trường hợp đầu tiên chứng kiến sự xung đột về quản trị tại một doanh nghiệp Việt sau thời gian dài phát triển và bước đến thời điểm chuyển giao. Nhân sự kiện này, chúng tôi muốn nói về 3 bài học liên quan đến "chính trị tổ chức" các doanh nghiệp có thể đúc kết.

Năng lực lãnh đạo thay đổi theo thời gian

Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ trong 20-30 năm qua và những người sáng lập vẫn đang trực tiếp điều hành. Thực tế, các nhà sáng lập đều là những người rất giỏi mới có thể chèo lái doanh nghiệp thành công và phát triển trong thời gian dài như vậy.

Tuy nhiên, đến một giai đoạn nào đó, năng lực lãnh đạo và điều hành của người sáng lập có thể không còn theo kịp với tốc độ thay đổi quá nhanh của thị trường và xã hội. Đặc biệt, khi doanh nghiệp thay đổi quy mô, trở thành tập đoàn với hàng chục, hàng trăm công ty con, năng lực lãnh đạo đòi hỏi sự đột phá lớn.

Để tiếp tục phát triển ở một quy mô và tầm cao mới, doanh nghiệp phải nghiêm túc nhìn nhận lại năng lực lãnh đạo và điều hành của mình. Phát triển, đào tạo nhân sự trong tổ chức hay tuyển dụng người bên ngoài là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp. Dù chọn hướng đi nào, doanh nghiệp cũng phải nghiêm túc nâng tầm tổ chức của mình, nếu không sẽ có nguy cơ bị tụt hậu nhanh chóng về năng lực lãnh đạo và kết quả kinh doanh xấu đi là chuyện đương nhiên sẽ xảy ra.

Ban lãnh đạo các doanh nghiệp lớn nên thực hiện các bản đánh giá năng lực lãnh đạo (Global leadership assessment) theo thang điểm của thế giới. Đây là cách để họ biết năng lực lãnh đạo của mình đang ở đâu và cần nâng cấp những gì. Với điều kiện hiện nay của các doanh nghiệp lớn, kinh phí đầu tư vào năng lực lãnh đạo cấp cao không quá khó khăn mà mang lại những lợi ích lớn cho tổ chức.

Quản lý xung đột lợi ích

Sau khi cổ phần hóa, IPO, doanh nghiệp sẽ trở thành công ty đại chúng, cổ phần của người sáng lập có thể không còn chiếm đa số. Lúc này, doanh nghiệp của "tôi" (người sáng lập) trở thành doanh nghiệp của "chúng ta" (nhiều người). Do đó, doanh nghiệp có nguy cơ xuất hiện những mâu thuẫn nhất định liên quan quyền lợi của các nhóm cổ đông, quyền lợi của nhà đầu tư nhỏ lẻ. Trong thực tế, nhiều mâu thuẫn nảy sinh rất đa dạng, có thể kể đến như lựa chọn người quen biết chưa đủ năng lực vào làm việc tại doanh nghiệp, thực hiện các quyết định, dự án chỉ có lợi cho một số nhóm cổ đông, ký hợp đồng với "công ty sân sau", thực hiện các dự án có lợi cho một nhóm cổ đông.

Hiện nay, pháp luật Việt Nam đã quy định vai trò của các thành viên độc lập trong HĐQT. Tuy nhiên, trong thực tế, vai trò của thành viên HĐQT độc lập vẫn chưa được phát huy vì nhiều lý do như việc lựa chọn nhân sự vào vị trí thành viên HĐQT độc lập bị tác động bởi một số nhóm cổ đông, không có đủ nhân lực thật sự đủ năng lực làm thành viên HĐQT độc lập tại các doanh nghiệp niêm yết, việc giám sát, hỗ trợ các thành viên HĐQT độc lập thực hiện nhiệm vụ từ cơ quan quản lý Nhà nước còn hạn chế.

Do đó, từ khía cạnh của các cổ đông, đặc biệt các cổ đông lớn cần thống nhất về việc cần thiết có sự tham gia tư vấn, giám sát của thành viên HĐQT độc lập hoặc bên thứ ba nhằm bảo đảm các quyền lợi được phân bổ hợp lý và tránh xảy ra mâu thuẫn, tránh thâu tóm quyền lực để trục lợi hoặc gây ra rủi ro cho doanh nghiệp. Để thực hiện việc này, cần xây dựng cùng lúc nhiều việc từ quy chế, quy định nội bộ đến văn hóa doanh nghiệp. Đây là việc tốn nhiều thời gian, nhưng không thể không làm nếu muốn có một hệ thống quản trị vận hành bền vững.

Thế hệ kế thừa

Tại các doanh nghiệp, thế hệ kế thừa có thể là người làm thuê nhưng thực tế hiện nay cho thấy thế hệ kế thừa là con cháu của chính người sáng lập doanh nghiệp (thường được gọi là NextGen - Next Generation). Việc đưa NextGen nắm giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp để chuẩn bị cho việc thay thế những vị trí cao nhất là việc bình thường. Tuy nhiên, ngay cả những NextGen có học vấn cao từ những trường đại học nước ngoài về Việt Nam thông thường vẫn gặp nhiều khó khăn liên quan tư duy kinh doanh và quản trị, kiến thức về thị trường, kiến thức quản trị, mối quan hệ, kỹ năng mềm.

Trong thực tế, rất ít NextGen có được thành công nhanh chóng trong việc kế thừa cơ ngơi của gia đình. Khi được đưa vào vị trí quản lý, lãnh đạo sớm, NextGen sẽ có những khoảng cách lớn về năng lực lãnh đạo, kiến thức về các công cụ quản trị. Ngoài ra, việc NextGen không nhận được sự ủng hộ và hỗ trợ của các thành viên khác trong doanh nghiệp là điều dễ xảy ra khi tâm lý "chống mắt lên xem tài giỏi sao" hay "có làm được cũng là nhờ ba mẹ" không hiếm gặp. Do đó, áp lực cả về công việc lẫn tâm lý của NextGen rất lớn nếu không nhận được sự hỗ trợ phù hợp.

Một giải pháp các tập đoàn nên cân nhắc nếu muốn đưa thế hệ NextGen sớm kế thừa các vị trí cấp cao là sử dụng sự kèm cặp, tư vấn, đào tạo 1-1 từ các chuyên gia đầu ngành. Mặc dù chi phí không nhỏ, đây là phương án hiệu quả. Ngoài việc hỗ trợ về kiến thức, tư duy, các chuyên gia tư vấn còn có thể làm chỗ dựa về tâm lý và là người định hướng cách các NextGen ứng xử, thực thi trong công việc.

Như vậy, chúng tôi cho rằng 3 bài học mà các doanh nghiệp cần rút ra là nâng cao năng lực lãnh đạo thông qua việc nhìn nhận thực tế về năng lực của người điều hành, quản lý việc xung đột lợi ích và cuối cùng là có sự đầu tư đúng mực vào thế hệ kế thừa. Ngoài ra, những yếu tố rất quan trọng mà doanh nghiệp cần nghiêm túc thực hiện khi phát triển quy mô gồm chuẩn hóa, tối ưu hóa doanh nghiệp (còn gọi là tái cấu trúc) theo những tiêu chuẩn của thế giới.

TS Ngô Công Trường - ThS Nguyễn Thế Trung

18/01/2023