Khi đế chế nghìn tỷ đồng được các đại gia Việt giao vào tay "người ngoài"

Thế hệ thứ hai không là con cháu

Tỷ phú USD Trần Đình Long, trong lần chia sẻ với Dân trí, đã cười rất to khi được hỏi: "Đưa con trai vào làm việc, liệu ông có thiên vị vì đó là con mình?". Khi đó, câu trả lời của Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (mã chứng khoán: HPG), một trong những doanh nghiệp tỷ USD ở Việt Nam, là "bảo không thiên vị thì không đúng vì là con cháu mình. Nhưng về mặt nguyên tắc thì không có chuyện thiên vị đâu. Thực tế đang là thế mà. Có con cái của ai vào Hòa Phát mà được ngồi chễm chệ lên làm lãnh đạo ngay đâu. Con một anh trong HĐQT đang ở Úc, quần ống thấp ống cao chui vào trong mỏ làm chết dở kia kìa".

Con trai ông Long thuộc lứa 9x, tên Trần Vũ Minh. Theo cập nhật đến ngày 30/6, Trần Vũ Minh đang sở hữu hơn 90,7 triệu cổ phiếu Hòa Phát, tương đương tỷ lệ 1,56% song không đảm nhiệm chức danh nào trong HĐQT hay Ban điều hành.

Ở Hòa Phát, thế hệ thứ nhất có thể điểm đến là ông Trần Đình Long và những lãnh đạo đời đầu của doanh nghiệp này từ những năm 90. Còn thế hệ thứ hai, nếu hiểu theo dạng "nối ngôi" kiểu con cái các lãnh đạo thì gần như chưa có. Thế hệ thứ hai hiện nay vẫn là phó giám đốc tại các công ty con được đào tạo và gắn bó với doanh nghiệp từ nhiều năm nay. Ông Nguyễn Việt Thắng - Tổng giám đốc Hòa Phát - người vừa được bổ nhiệm ngồi ghế cao nhất trong Ban điều hành của tập đoàn này năm 2021, cũng là một nhân sự F2 như thế.

Tại công ty thép vốn hóa vài chục nghìn tỷ đồng trên, một điều dễ nhận thấy là các thành viên trong HĐQT hay Ban điều hành, Ban Kiểm soát đều là những người gắn bó với doanh nghiệp từ 15 tới 30 năm. Chẳng hạn, ông Trần Đình Long - Chủ tịch HĐQT, ông Trần Tuấn Dương - Tổng giám đốc, ông Nguyễn Ngọc Quang - Thành viên HĐQT - đều có 30 năm gắn bó với tập đoàn. Các thành viên khác trong HĐQT cũng có thời gian gắn bó người nhiều thì 24-26 năm, người ít cũng 14 đến 19 năm.

Theo hé lộ của ông Long, hiện tại, con ông và một số lãnh đạo cũng đang làm việc tại Hòa Phát, song hầu như đi từ những vị trí cơ bản nhất. Tỷ phú USD này từng chia sẻ, ông rất ghét các trường hợp "con ông cháu cha". Theo ông, nếu đã chấp nhận vào làm việc ở Hòa Phát thì theo đúng giờ phải ăn cơm trưa như các nhân viên bình thường khác, không có ưu tiên. Con trai ông Trần Đình Long là Trần Vũ Minh cũng như con cái nhiều lãnh đạo khác trong tập đoàn này đều bắt đầu từ những vị trí cực bình thường, ăn trưa ở căng tin như bao cán bộ công nhân viên khác, không được đối xử đặc biệt hơn.

Không riêng Hòa Phát, Việt Nam không thiếu các doanh nghiệp có thế hệ kế cận sau thế hệ F1 không phải là người nhà, chẳng hạn như câu chuyện của Traphaco, PNJ…

Năm 2018, thời điểm mới chuyển giao công việc lãnh đạo cho ông Trần Túc Mã, bà Vũ Thị Thuận - khi đó là Chủ tịch HĐQT Traphaco (mã chứng khoán: TRA) - từng chia sẻ, nếu như có ngày nghỉ hưu và rời doanh nghiệp thì di sản lớn nhất bà để lại chính là văn hóa xây dựng thế hệ kế cận.

"Quan điểm là đào tạo nội bộ vì những người đó biết rõ giá trị của công ty và cái giá phải trả để có được doanh nghiệp nên sẽ biết giữ gìn và phát triển nó", bà Thuận bày tỏ. Người gây dựng nên tên tuổi của Traphaco không ngần ngại chia sẻ bà rất tin tưởng người đã lăn lộn mấy chục năm ở công ty như "người kế thừa" Trần Túc Mã, vì những người như vậy sẽ là cầu nối cho thế hệ trẻ sau này, thế hệ 8x hay 9x vốn có công nghệ, sự sáng tạo nhưng lại thiếu đi ý chí vươn lên nhất là những lúc khó khăn. Và đến tháng 4/2021, sau 4 thập kỷ gắn bó với Traphaco, bà Thuận không còn tham gia HĐQT nhiệm kỳ 2021-2025 để nghỉ hưu theo chế độ.

Còn ở Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ, mã chứng khoán: PNJ), thế hệ thứ hai được chuyển giao được hiểu chính là lứa lãnh đạo trực tiếp điều hành hiện giờ, cụ thể là Tổng giám đốc Lê Trí Thông.

Điểm thú vị là thông thường thì đa số sẽ cho rằng thế hệ kế cận tại PNJ sẽ là con cái của chủ tịch HĐQT hay các thành viên trong HĐQT. Nhưng kỳ thực, cũng giống như câu chuyện ở Hòa Phát hay Traphaco, tại PNJ, thế hệ kế cận chẳng có mối liên hệ nào về huyết thống, họ hàng với các ông bà chủ.

Theo báo cáo quản trị thì ông Lê Trí Thông, CEO hiện tại của PNJ, không có mối liên hệ người nhà với bà Cao Thị Ngọc Dung - Chủ tịch HĐQT. Ông Thông tham gia vào PNJ và tới năm 2017 thì được bầu làm Phó chủ tịch HĐQT, đến 2018 thì bắt đầu đảm nhiệm Tổng giám đốc doanh nghiệp này từ đó tới nay.

Về thế hệ kế cận là ông Lê Trí Thông, Chủ tịch PNJ từng cho rằng bản thân bà rất là táo bạo khi lựa chọn một người trước đây không quan tâm tới thời trang, thị trường bán lẻ như ông Lê Trí Thông làm CEO của công ty. Bà Dung tự nhận đó là "cái đổi táo bạo nhất", vì khi đó có rất nhiều ý kiến phản biện. "Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có… và tôi biết là tôi chọn đúng người", lời bà Dung. Chủ tịch PNJ cũng đúc kết rằng những năm trước "mình cũng đổi nhưng sao nó không bật" và câu trả lời là "mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài".

Ngay cả Trần Phương Ngọc Thảo, con gái bà Cao Thị Ngọc Dung, cũng có chung suy nghĩ. Cô quan niệm, nếu nói PNJ là công ty gia đình là không đúng kể cả xét về nguồn gốc hay tỷ lệ sở hữu. PNJ, với cô, là sự nghiệp, thành tựu cả đời của bà Cao Thị Ngọc Dung khi mà bà đã dành hết tuổi thanh xuân, nhiều tình cảm ở đó. "Với chị em tôi, việc đóng góp cho di sản đó quan trọng hơn nhiều chứ không phải chuyện tên tuổi, được xã hội thừa nhận hay làm gia tăng giá trị tài sản gia đình", cô nói.

Con gái Chủ tịch PNJ cho biết, khi về nước năm 2019, vị trí đầu tiên của cô là làm trợ lý Tổng giám đốc cho ông Lê Trí Thông. Khi cô ở nước ngoài, bà Cao Thị Ngọc Dung cũng có trao đổi việc về nước nhưng lại không bao giờ tạo áp lực cho con cái. "Lúc đó, tôi hay nói mẹ đã có anh Thông làm quá tốt rồi", cô bày tỏ.

Nghề mới: Nghề... kế cận?

Ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái, Chủ tịch Hội Doanh nhân và gia đình Việt Nam, trong câu chuyện với Dân trí, thì đưa ra con số đáng "giật mình", rằng về việc chuẩn bị cho các thế hệ kế cận, cụ thể là chuẩn bị cho các F2 (con cái doanh nhân ở Việt Nam hiện nay) chỉ có khoảng 20% trong số các doanh nhân F1 chuẩn bị kế hoạch cho việc kế thừa này.  Lý do là việc kế thừa này là một quá trình kéo dài có thể 5-10, thậm chí 15 năm.

"Và trong quá trình kế thừa đó, có nhiều doanh nghiệp Việt Nam không thành công bởi sự khác biệt về văn hóa, cách quản lý cũng như tính cách của 2 thế hệ F1 và F2. Theo tôi, với các doanh nghiệp theo mô hình gia đình, chúng ta cũng nên có một giải pháp: song song với việc đưa con cháu vào thì cũng nên có một giải pháp, phương án dự phòng cho người kế cận không phải là người nhà để người ta vẫn có thể tiếp quản được, để cho kể cả trong trường hợp không có người nhà hay con cái kế thừa thì doanh nghiệp đó vẫn phát triển bền vững, ngày càng lớn", ông Đoàn nêu góc nhìn.

Theo ông, điều này là tất yếu, vì các doanh nghiệp lớn có đóng góp nhiều cho xã hội hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ, nên cần thiết phải duy trì, khiến cho tổ chức phát triển ngày càng lớn thông qua việc đào tạo đội ngũ kế cận là con cháu hoặc không phải con cháu nhưng vẫn có thể nhận được vị trí điều hành. Vấn đề này, theo ông, cần được các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình nhìn nhận.

Sở hữu và quản trị là 2 nhánh cần được tách bạch rõ ràng. Theo Chủ tịch Hội Doanh nhân và gia đình Việt Nam, có thể sẽ có những góc nhìn về vấn đề này.

Theo góc nhìn của ông, hiện tại, nhân lực cao cấp cung không đủ cầu. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam, khi phát triển và mở rộng có nhu cầu lớn về nhân lực cao cấp, và vì cung không đủ cầu nên nhân lực phân khúc này sẽ có những sự dịch chuyển, thậm chí là xuất hiện sự lôi kéo, cạnh tranh giữa các các công ty với nhau. Chính chủ doanh nghiệp cũng có thể cảm thấy không yên tâm khi mà lực lượng nhân sự cao cấp gắn bó với công ty lâu năm nhưng sau đó lại chuyển dịch sang những đơn vị khác, thậm chí tại các đơn vị đối thủ. Đó cũng có thể là lý do mà tâm lý của không ít ông chủ doanh nghiệp ở Việt Nam là dựa vào con cháu, người nhà.

"Nhưng tôi nghĩ hiện giờ cũng có những sự thay đổi, tức người lao động giờ cũng hiểu là khi vào làm việc tại một công ty dù ở vị trí kế thừa, thế hệ thứ hai thì người ta không thể làm chủ được mà sẽ là làm lãnh đạo chuyên nghiệp cấp cao. Họ hy vọng có thể đồng điệu với văn hóa doanh nghiệp và đồng thời công ty cũng có các chính sách ổn định để "career path"(con đường sự nghiệp - PV) của họ được rõ ràng, có lộ trình", ông bày tỏ.

Ông cho biết, hiện nhiều tập đoàn lớn ở Việt Nam đã có những chính sách rất tốt với cán bộ cao cấp. Dần dần, nhân lực cao cấp kiểu đó sẽ như là một kiểu khởi nghiệp, khởi nghiệp bằng nghề làm thuê chuyên nghiệp ở mức độ cao. "Họ vẫn có thể giàu, kiếm được nhiều tiền, trở thành triệu phú, tỷ phú, có quyền lợi được đảm bảo… Đó cũng là cách mà các nước phát triển đang làm", ông bày tỏ.