Vượt qua nỗi sợ hãi

W. Edwards Deming (1900-1993) là một trong những nhà sáng lập phong trào chất lượng. Những bài giảng về kiểm soát chất lượng bằng thống kê cùng mười bốn nguyên tắc quản lý của ông đã ảnh hưởng sâu sắc đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đầu tiên là ở Nhật và sau đó là ở Mỹ. Một nguyên tắc được ông nhấn mạnh là "vượt qua nỗi sợ hãi".

Sợ thất bại đôi khi cũng hữu ích vì qua những lần thất bại đó, chúng ta sẽ rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu. Nhưng nỗi sợ hãi tràn ngập nơi làm việc lại chỉ đem đến những điều tiêu cực mà không một công ty nào mong muốn.

Bầu không khí sợ hãi sẽ xuất hiện khi nhân viên bị cấp trên đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm. Nỗi sợ hãi làm nhân viên trở nên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi cũng sẽ làm giảm thiểu những hoạt động đóng góp vào thành công của công ty chẳng hạn như hợp tác, sáng tạo, dám mạo hiểm một cách thông minh, tìm cách cải thiện quy trình làm việc bằng cách chấp nhận và học hỏi từ những sai lầm. Như giáo sư Amy Edmondson của Đại học Harvard đã giải thích, các tổ chức sẽ được hưởng lợi khi xây dựng được bầu không khí "an toàn về mặt tâm lý", tạo điều kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia sẻ các quan điểm khác nhau.

Bảo vệ phẩm giá của cấp dưới

Hãy nhớ giữ gìn phẩm giá và lòng tự trọng của cấp dưới bằng mọi giá, ngay cả khi bạn phải phê bình hiệu suất làm việc của họ. Bạn không thể khích lệ nhân viên nếu bạn tước bỏ phẩm giá của họ. Nhiều nhà quản lý chưa nhận thức được điều này nên đã vô tình xúc phạm đến nhân viên.

Bạn đã bao giờ chứng kiến một vị sếp chỉ trích cấp dưới ngay trước mặt các đồng nghiệp của người ấy? Khi ấy họ đã vi phạm một trong những quy tắc đầu tiên về việc giám sát: khen ngợi trước mọi người nhưng chỉ trích khi gặp riêng. Sự xúc phạm đến phẩm giá cấp dưới thường hủy hoại động lực làm việc, như trong câu chuyện sau đây:

Các thành viên trong nhóm bán hàng khu vực đang ăn tối cùng sếp họ - trưởng phòng kinh doanh. Họ vừa hoàn tất một ngày làm việc dài và vô cùng mệt mỏi với việc họp hành. Doanh số đáng thất vọng trong sáu tháng qua càng làm họ thêm căng thẳng. Khi họ nấn ná lại uống thêm sau bữa ăn, trưởng phòng đưa ra một câu hỏi: "Chúng ta có những sản phẩm tuyệt vời, vậy tại sao kết quả bán hàng lại tệ hại vậy?"

Đây quả là một câu hỏi phức tạp và không ai muốn đáp lại bằng một câu trả lời đơn giản. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm biết rằng sếp mình sẽ trở thành một người hay tranh cãi và hiếu chiến sau khi đã uống một vài ly. Bực mình trước sự im lặng, vị trưởng phòng nhắc lại câu hỏi và chỉ vào Dave - một nhân viên trẻ vừa gia nhập công ty được một năm.

+Do thiếu kinh nghiệm, Dave trả lời những gì mà tất cả mọi người đều biết đó là sự thực nhưng không ai dám thừa nhận: "À, nhiều khách hàng trong khu vực của tôi nói rằng chính sách trả lại hàng của chúng ta gây khó khăn cho họ".

Vị trưởng phòng liền nổi giận và quát mắng Dave ngay trước cả nhóm: "Tôi đã chán ngấy và mệt mỏi với những lời ngụy biện từ những kẻ thất bại giống như anh khi giải thích tại sao không đạt được chỉ tiêu doanh số". Cơn giận của ông còn tiếp tục trong vài phút, tất cả đều nhắm vào anh chàng Dave tội nghiệp.

Trong trường hợp này, Dave đã không đạt được chỉ tiêu doanh số. Nhưng anh ta còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, và có thể tiến bộ theo thời gian hoặc nếu được huấn luyện phù hợp. Tuy nhiên, trước sự cố này, Dave thấy bị xúc phạm quá mức và chẳng bao lâu sau anh ta rời công ty để làm việc cho một đối thủ cạnh tranh trực tiếp rồi sau đó anh đã trở thành một nhân viên bán hàng thành công.

Sa thải những nhân viên lười biếng

Những nhân viên lười biếng là những người không muốn làm gì ngoài những yêu cầu công việc tối thiểu. Họ thường xuyên biện minh với những lời lẽ như "Đó không phải là phần việc của tôi" hoặc "Tôi có được trả lương để làm việc ấy đâu". Những nhân viên lười biếng tạo ảnh hưởng tiêu cực đến sự nhiệt tình và tính sáng tạo mà mọi công ty và tập thể đều cần để cải thiện hiệu suất làm việc.

Một nhà quản lý nhu nhược sẽ hạ thấp yêu cầu về hiệu suất làm việc xuống mức phù hợp với tốc độ chậm và tiêu chuẩn thấp của những nhân viên lười biếng. Đây là một sai lầm vô cùng nghiêm trọng vì nó hạ thấp hiệu suất làm việc của cả nhóm và không khuyến khích những nhân viên có năng lực. Thay vì hạ thấp tiêu chuẩn, nhà quản lý nên đặt ra một chuẩn mực cao nhưng có tính khả thi và thách thức để nhân viên nỗ lực. Nếu những nhân viên lười biếng không thể hoặc không chịu phấn đấu để vượt qua thử thách này, nhà quản lý có ba phương án giải quyết sau:

+ Cải thiện hiệu suất làm việc thông qua công tác huấn luyện

+ Chuyển sang các vị trí phù hợp với khả năng hơn

+ Sa thải

Nguồn: Kỹ năng thương lượng - First News và NXB Tổng hợp TPHCM